Merhabalar.
Bugün sizlere Patrick Lencioni'nin 2002 yılında yayınladığı "Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı (The Five Dysfunctions of a Team)" kitabında bahsettiği, "Güven Piramidi" konseptinden, basamakların detaylarından ve potansiyel çıkış yollarından bahsetmek isterim.
Kitabın ilk yarısı, yazarın anlatmak istediklerini senaryolaştırdığı detaylı bir hikaye ile başlar. Sektörün en parlak yönetici kadrosuna sahip olduğu iddia edilen bir şirketin, rakiplerinin gölgesinde kalması neticesinde, CEO'larının dramatik bir şekilde rütbesi indirilerek iş geliştirme direktörlüğüne atanmasıyla perde açılıyor. Üstelik CEO koltuğuna, şirketin faaliyet alanıyla neredeyse hiç bağlantısı olmayan bir yönetici getiriliyor. Bu kritik dönüm noktasında, liderliğin özü, işi en ince ayrıntısına kadar bilmekten ziyade, kusursuz bir ekip oluşturma ve yönetme becerisiyle ilişkilendiriliyor.
Anlatı, tamamen üst düzey yönetimin ekip dinamikleri etrafında şekilleniyor. Başlangıçta CEO ile beraber 8 kişilik elit bir kadrodan söz ediliyor. Bu ekip, dışarıdan uyumlu ve verimli çalışıyor gibi görünse de, gerçekte işleyiş bambaşka bir yönde ilerliyor. Birbirlerinin faaliyetlerinden bihaber, yalnızca kendi dar görev tanımlarına odaklanmış, dolayısıyla şirketin başarısının sadece kendi omuzlarında taşındığını düşünen bir yönetici grubu mevcut. Bu kadro, sonuç odaklı olmaktan uzak, yapıcı eleştiriden kaçınan ve hiçbir toplantıyı etkin bir şekilde yönetemeyen bir profile sahip. Özetle, gerçek bir ekip sinerjisinden bahsetmek imkansız. Bu sebepten ötürü, arzu edilen başarıyı yakalamaktan acizler. Ancak, yeni CEO'nun göreve gelmesiyle birlikte, işleyiş kökten değişime uğruyor ve öncelikle güçlü bir ekip ruhu ve takım bilinci inşa ediliyor.
Bu yolda, yazar güven piramidini kademe kademe devreye sokuyor. Peki nedir bu güven piramidi?
Aşağıdan yukarıya doğru ilerleyecek olursak, (çünkü alt adımlar oturmadan ve adımın ilgili problemi çözüme kavuşmadan, üzerine diğer adımları inşa etmek neredeyse imkansız);
1. Güven Eksikliği: Ekip dinamiklerinin temelini sarsan ilk kritik aksaklık, üyeler arasındaki derin güven eksikliğidir. Bu, özünde, bireylerin kendi savunmasızlıklarını açığa vurmaktan çekinmelerinden kaynaklanır. Kişisel zayıflıkları ve hatalarını şeffaf bir şekilde paylaşmaktan imtina eden ekip üyeleri, sağlam bir güven temelini inşa etmekte başarısız olurlar.
Güven inşası, uzun soluklu ve sabır gerektiren bir süreçtir. Bu süreci hızlandırmak için şu transformatif çalışmalar önerilmektedir: Derinlemesine kişisel geçmiş paylaşımı seansları, ekip uyumu değerlendirmeleri, kapsamlı kişilik ve davranış profili analizleri, 360 derece geri bildirim mekanizmaları ve deneyimsel ekip bütünleşme egzersizleri.
Güvenden yoksun ekip üyeleri:
Kendi zaaflarını ve yanlışlarını birbirlerinden gizler.
Yardım istemekten ya da yapıcı katkılarda bulunmaktan kaçınır.
Kendi sorumluluk alanı dışında kalanlara yardım teklifinde bulunmaktan çekinir. (Bu benim işim/görevim değil yaklaşımı)
Başkalarının niyetleri ve yetenekleri konusunda, onları anlamaya çalışmadan, birtakım sonuçlara varır.
Başkalarının beceri ve deneyimlerini değerlendirip onlardan yararlanmayı beceremez.
Kin tutar.
Güvenli ekip üyeleri:
Zaaflarını ve yanlışlarını kabullenir.
Yardım ister.
Kendi sorumluluk alanıyla ilgili soruları ve katkıları kabullenir.
Bilgi ve yardım önerme konusunda riski göze alır.
Bir başkasının bilgi, beceri ve deneyimlerini takdir eder ve bunlardan yararlanır.
Zamanını ve enerjisini ayak oyunlarına değil önemli meselelere odaklar.
Tereddütsüz özür diler ve başkalarının özür dilemesine fırsat verir.
2. Çatışma Korkusu: Güven eksikliğinin yıkıcı bir sonucu, ikinci aksaklık olan yapıcı çatışmadan kaçınmaya yol açmasıdır. Güven temeli zayıf ekipler, açık ve tutkulu fikir alışverişlerinden kaçınır, bunun yerine yüzeysel ve diplomatik ifadelere sığınırlar. Ekiplerin içerisinde yıkıcı çatışmalardan öte verimli tartışmalara ihtiyaç vardır. Ekiplerin kendilerini sıklıkla sansürlediği ve aşırı kontrollü davranışlar sergilediği bir süreçte, çatışma oluşamaz ve fikirler ateşli bir şekilde tartışılamaz. Çatışma, farklı ve karşıt görüşlerin birbirlerini verimli şekilde beslemesini destekler. Ekipte gizli kalan ve açığa bir türlü çıkarılmayan anlaşmazlıkların mutlaka ortaya dökülmesi gerekir. Ekipler her koşulda fikirlerini açık bir şekilde açıklamalıdır. Öte yandan çatışma durumu yöneticiler tarafından hoş karşılanmalıdır ve bunun belli bir amaca yönelik olduğu düşüncesi oturtulmalıdır.
Sağlam ve sürdürülebilir ilişkilerin gelişimi için yapıcı çatışmanın kritik önemi vurgulanmaktadır. Verimli ideolojik tartışmalar ile yıkıcı kişisel çekişmeler arasındaki ayrımı net bir şekilde ortaya koymak esastır. Bu aksaklığı aşmak için önerilen stratejiler: Derin anlaşmazlık analizi (gizli kalmış uyuşmazlıkları açığa çıkarma), anlık çözüm protokolleri ve diğer ileri düzey iletişim teknikleri.
Çatışmaktan korkan ekipler:
Sıkıcı ve anlamsız toplantılar düzenler.
Su yüzüne çıkmayan ayak oyunları ve kişisel saldırıları besleyen ortamlar yaratır.
Ekibin başarısı için kritik önem taşıyan tartışmalı konuları göz ardı eder.
Ekip üyelerinin tüm fikir ve görüşlerini almayı ve anlamayı başaramaz.
Yaratıcı çatışmaktan korkmayan ekipler:
Canlı, verimli ve yaratıcı toplantılar düzenler.
Tüm ekip üyelerinin düşüncelerini alır ve bunlardan yararlanır.
Gerçek sorunları çabucak çözüme kavuşturabilir.
Ayak oyunlarının en aza inmesini sağlar.
Kritik konuları tartışmak üzere çekinmeden ortaya yatırabilir.
3. Bağlılık Eksikliği: Sağlıklı çatışma kültürünün yokluğu, üçüncü kritik aksaklığa zemin hazırlar: Bağlılık eksikliği. Fikirlerini açık ve tutkulu bir şekilde savunamayan ekip üyeleri, toplantılarda görünüşte fikir birliğine varsalar bile, gerçekte alınan kararlara içtenlikle bağlanmazlar. Hatta fikirlerini çok dürüst bir şekilde ortaya koymayan takım üyeleri, genelde aynı fikri benimsiyor gibi görünürler. Oysa hiçbir zaman bu fikirleri gerçek anlamda benimsemezler. Çatışmanın yaşanmaması, bu tip alternatif fikirlerin oluşamamasına neden olur. Bu da doğal olarak fikre ve projeye bağlılık hissini içten içe zayıflatır.
Ekip bağlamında taahhüdün iki temel bileşeni vardır: Şeffaflık ve içselleştirme. Bu nedenle, gerçek mutabakat ve kesinlik oluşturmanın önemi vurgulanmıştır. 3. aksaklığı önlemek için önerilen stratejiler: Etkili iletişim çalışmaları, net bitiş tarihleri belirleme, kapsamlı senaryo analizleri (en kötü senaryo dahil) ve kontrollü risk alma egzersizleri.
Bağlılık gösteremeyen bir ekip:
Ekip içinde tutulacak yol ve öncelikler konusunda belirsizlikler yaratır.
Aşırı analiz ve gereksiz gecikmelere sebep olur, fırsat pencerelerinin kapanmasına seyirci kalır.
Güven eksikliğinin ve başarısızlık korkusunun artmasına neden olur.
Tartışmalara ve kararlara tekrar tekrar geri döner.
Ekip üyeleri arasında sürekli varsayımlar üretilmesini teşvik eder.
Bağlılık gösteren bir ekip:
Tutulacak yol ve öncelikler konusunda açıklık sağlar.
Tüm ekibin ortak hedefler etrafında toplanmasını sağlar.
Yanlışlardan ders alma yeteneğini geliştirir.
Fırsatları kaçırmaz.
Gerektiğinde tereddüt etmeksizin ya da suçluluk hissine kapılmaksızın yol değiştirebilir.
4. Hesap Sorulabilirlikten Kaçınma: Gerçek bağlılık ve içselleştirmeden yoksun ekip üyeleri, dördüncü aksaklık olan hesap sorulabilirlikten kaçınma tuzağına düşerler. Net bir eylem planına kendilerini adamayan bireyler, ne kadar odaklı ve hırslı olurlarsa olsunlar, ekip çıkarlarına aykırı davranışlar konusunda meslektaşlarını sorumlu tutmaktan kaçınırlar. Oysa takım tarafından oluşturulan ortak hedeften hiçbir koşulda sapılmaması ve ekibi oluşturan üyelerin de bu ortak amaca bağlı kalmaları gerekir. Bir anlamda bireysel statü ile ekip statüsü arasındaki ayrımın doğru yapılmaması, bu tip sorunları doğurur.
Bu aksaklığın temelinde, yapıcı eleştiri yapmaktan duyulan rahatsızlık ve hassas konulardan kaçınma eğilimi yatmaktadır. Bu aksaklığı aşmak için önerilen stratejiler: Kristal netliğinde hedef ve standartlar belirleme, düzenli ve objektif ilerleme değerlendirmeleri, ekip bazlı performans ödül sistemleri.
Hesap sorulabilirlikten kaçınan bir ekip:
Değişik performans standartlarına sahip ekip üyeleri arasında huzursuzluk yaratır.
Sıradanlığı teşvik eder.
Bitirme tarihlerini ve önemli teslimatları kaçırır.
Disiplini sağlayan tek kişi olarak takım liderinin üzerine aşırı yük bindirir.
Birbirinden hesap sorabilen bir ekip:
Performansı yetersiz olan kişilerin durumlarının iyileştirilmesi için çaba sarf eder.
Birbirlerinin yaklaşımlarını çekinmeden sorgulayarak potansiyel sorunlara derhal teşhis koyabilir.
Aynı yüksek standartları tutturmaktan sorumlu ekip üyeleri arasında karşılıklı saygı oluşturur.
Performans yönetimi ve düzeltici eylemlere ilişkin gereksiz bürokrasiden kaçınır.
5. Sonuçları Dikkate Almama: Karşılıklı hesap verebilirliği sağlayamama, beşinci ve son aksaklığın ortaya çıkmasına neden olur. Ekip üyeleri, kişisel çıkarlarını (ego tatmini, kariyer ilerlemesi veya takdir görme gibi) veya bölüm/birim hedeflerini ekibin kolektif amaçlarının önüne koyduklarında, sonuçları dikkate almama eksikliği belirgin hale gelir.
Ekiplerde gözlemlenen bu nihai aksaklık, üyelerin ortak hedeflerden sapması ve bireysel gündemlere odaklanma eğiliminde olmaları şeklinde tezahür eder. 5. aksaklığı önlemek için önerilen stratejiler: Ekip performans metrikleri oluşturma, bireysel katkıları ekip başarısıyla ilişkilendirme.
Sonuçlara odaklanamayan bir ekip:
Olduğu yerde sarar ve gelişim gösteremez.
Başarı yönelimli çalışanları elinden kaçırır.
Ekip üyelerini kendi kariyerlerine ve bireysel hedeflerine odaklanmaya sürükler.
Dikkati kolay dağılır.
Ortak hedeflere odaklanan ve sonuçlarını dikkate alan bir ekip:
Başarı yönelimli çalışanlarını muhafaza edebilir.
Bireysel davranışları en aza indirger.
Başarıdan büyük mutluluk, başarısızlıktan büyük üzüntü duyar.
Kendi hedeflerini ekibin yararına tabi kılan bireylerden yararlanır.
Sonuç olarak; bir zincirin en zayıf halkası kadar güçlü olması gibi, tek bir aksaklığın bile varlığı, ekip sinerjisini ve performansını ciddi şekilde zedeleyebilir.
Ekip çalışması birtakım basit ilkelerin uzun bir dönem boyunca uygulanmasından ibarettir. Başarı karmaşık teoriler konusunda ustalaşmanın değil, sağduyu ile alışılmadık düzeyde bir disiplin ve sebatı birleştirebilmenin ürünüdür.
İşin ilginç yanı, ekipler aşırı derecede insani davranış özellikleri gösterdikleri için başarıya ulaşırlar. İşlevsel ekiplerin üyeleri güveni, çatışmayı, bağlılığı, hesap sorulabilirliği ve sonuçlara odaklanmayı elde edilmesi bu kadar zor şeyler haline dönüştüren doğal eğilimlerin üstesinden gelmeyi, insan olmanın gerektirdiği kusurları kabullenerek başarırlar.
Güven ve sadakat, bir ekibin olmazsa olmazıdır. Bu iki değerin içine işlemediği ve işletilemediği bir ekibin, sürdürülebilir başarıyı elde etmesi imkansızdır.
Ayrıca unutmamak gerekir ki, liderde bu ekibin eşit bir parçasıdır. Ne üsttedir ne de dışarıda. Sadece görev ve sorumlulukları ekibin diğer üyelerinden farklılık gösterir. Başarıda, başarısızlıkta tüm ekibe aittir.
Kendi düşüncelerimi ve yorumlarımı da harmanladığım bu kitap özetini yorumlarınıza sunar, bu kitabı en kısa sürede okumanızı memnuniyetle tavsiye ederim.
Ruhi Okan Çilingiroğlu